网格化运营体系下，通讯通信企业如何激发人才活力？
文章来源：好站长外链
作者：互联网
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2022-07-21
近年来，从政府的城市行政管理到银行、物流等行业的网格化运营都在加强精细化管理，调动基层单元积极性方面发挥了突出的作用。
对通信运营商而言，主要表现出两个明显特征：一是传统业务趋于饱和，“携号转网”等政策让用户有了更多的选择；二是5G、工业互联网等创新产业快速发展，竞争日益激烈。
以三大运营商为例：
三大运营商均为固移融合全业务经营，产品替代程度高，即使推销策略、技术更新有一时之先，也容易被模仿，从而回到同一起跑线上。为了深度服务好客户，用扎实的运营为企业建立护城河，三大运营商近年来持续深化推行网格化管理新模式，向管理要效益、激发基层运营人才活力，旨在提升企业运作效率和核心竞争力。
2011年，中国电信提出“划小承包”，是最早推行网格化运营的通信运营商。近年来，移动、联通分别进行试点，合理划分营销网格，逐步开展网格化运营的探索。
三大运营商落实网格化运营，在细节上有所区别，但整体大致相同，主要举措包括：
划分市场单元，细分市场和客户、强化属地营销力量；
经营权责下放，如电信推行的划小承包制就将“经营管理权”全部或部分在一定期限内交给承包者；
加强员工激励，建立与精细化营销相适应的、以业绩为导向的考核激励机制。
其核心目的在于提升大组织规模经济下的小组织灵活性、通过属地化服务提升客户满意度和企业收入并降低成本，实现网格人员、用户、企业三方共赢。
随着网格化运营的逐步推进，配套管理机制却稍显滞后，该体系下的管理挑战也愈来愈凸显，主要表现为：
组织与集权问题，如何平衡网格细分与业务协同、工作标准化之间的关系；
一线人员活力的问题，即如何提升一线人员能力和工作积极性。尤其是激发人员活力的问题，是深度服务客户的核心关键。
挑战与问题应对：
我们从网格化运营模式下的人才活力管理问题出发，帮助通信通讯企业探寻激发人才活力的管理路径和实践参考。
探明病根：找到切入点，健全网格化运营下的激励机制
针对人才活力这个问题，最大的一个影响因素是激励机制不健全。下面，我们结合某运营商某省公司的管理实践，与大家分享一下网格化运营中绩效薪酬激励优化的实战经验。
该公司是市级分公司，下设营销网格31个，网络网格15个，营销网点64个，遍布全市城乡各地，拥有从业人员1000余人，服务公众客户约80万户，政企专线客户近万家，主营业务收入超7亿元，创新型业务(ICT/IDC)收入占比约7%，移动网业务同比增长2.6%，固网业务同比增长0.7%。
该公司就网格化运营管理工作开展年度全员内部调研，结果显示网格员工活力相对较弱。网格员工中近80%表示对网格管理制度不太了解，56%表示不太关注网格经营目标，67%认为网格绩效考核不合理，约70%认为薪酬核算方式不合理。
我们从调研结果的分析中发现，在绩效考核方面，存在考核指标大而全的问题，考核针对性、导向性不够明确。该公司的网格由经营绩效指标和奖罚指标两部分组成，经营绩效指标主要包括出账收入计划完成率和出账收入日均增长率；奖罚指标主要包括新增移动网用户计划完成率、宽带有效率、实名制执行情况、智能终端销售、业务发展率等等，整体绩效指标总数量超过30个。
在绩效激励方面，存在绩效激励不到位的问题。该公司考核激励制度不健全，以“收入+毛利”为主的绩效考核体系和薪酬激励体系挂钩并不紧密。由于公司工资总额管控机制的存在，员工拓展业务带来的收入与实际产出没有强相关性，网格员工的工作积极性未能得到充分调动。
网格化经营管理的初衷是激活承包单元的内生动力，让基层员工们发挥出自主能动性，有所突破才能有所创新，这些大而全的指标恰恰限制住了这一点，一方面使网格管理者瞻前顾后，首尾难顾，另一方面，也给每一个指标的合理评估和管理提出了挑战。再加上绩效激励挂钩不紧密，面对复杂的绩效考核，反而对员工积极性起到了反向作用。
对症下药：明确考核导向，强化激励联动，提升激励有效性
基于该公司的所处行业特征和管理特点，针对绩效考核和激励这两方面的问题，有针对性的设计了优化解决方案。
优化考核指标，体现战略牵引
科学合理的设置考核指标既是保证网格健康发展的关键，也能有效刺激网格营销人员的积极主动性。为增强区县分公司对网格的垂直管控能力，有效促进网格经营效能，网格的绩效考核应突出以收入为导向、毛利牵引、量质并重、简单合理等原则，对绩效考核指标进行优化。
优化后的考核指标包括规模效益、重点工作、客户服务、合规操作四类，具体指标如图：
最终考核设置为优、良、及格、不称职四个结果，考核频次分为月度考评、季度考评及年度考核，年度考核的结果将与员工当年的晋升、评优转聘等多方面相关。
建立收益分享机制，提升激励灵活性
建立增量收益分享机制。增量收益的来源为收入增长、人工成本有效控制、付现成本节支及非付现成本有效控制等。公司通过合理投入实现产出和收益同步增长；员工通过智慧和劳动的付出，获得合理报酬，实现员工的物质满足，既能体现公司和网格价值同向的指引作用，又简单明了、适用性强，便于迭代优化。
该公司增量收益分享机制在计算中，基本工资的考核系数由区县分公司对综合网格进行考核，增量收益的分享比例按照网格的年收入总量进行累进式确定。
对增量收益在不同档位下的不同增幅进行赋值，激励网格冲击更高收入。
通过累进的收益分享机制，提升了员工整体的激励水平以及激励的灵活性，鼓励员工创先争优，树立了员工与公司共赢的组织文化，真正实现让网格化运营的齿轮转起来。
如今，三大运营商已进入更加激烈的营销竞争阶段，谁能充分调动员工积极性，谁就能在竞争中取得优势。
网格化运营不是简单的“划地盘”，需要以科学合理的绩效目标为指引，以灵活有效的激励措施为助力，充分激发网格员工的活力，实现将企业运营战略的达成。
在这一模式下的人才管理需要根据区域、业务等特点设计个性化的人才管理解决方案，关注精简高效的考核指标、灵活有利的激励机制等关键要点，逐步引导、促进人员能力提升，实现公司进一步提质增效的运营目的。
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